Sumário: A comunicação e a gestão das crises (falar verdade)
1) CONTEXTO:
Até agora vimos como o assessor tenta controlar os fluxos de informação, em função daquilo que vai acontecendo, daquilo que ele vai preparando, dos objectivos da organização;
- Vamos ver agora uma situação em que o fluxo informativo (ou seja, aquilo que acontece) não pode ser controlado – NÃO PODE SER PREVISTO; em que os protagonistas são apanhados desprevenidos com algo que aconteceu sem depender deles;
HÁ DUAS FORMAS DE REAGIR PERANTE UMA ADVERSIDADE:
- através das técnicas conhecidas como comunicação de crise (Enfrentá-la com sinceridade e disponibilidade para colaborar)
- através de manobras de bastidores (Mentir e/ou desviar as atenções para outros factos) (segundo semestre);
Neste contexto interessa-nos a COMUNICAÇÃO de CRISE, uma disciplina das relações públicas (que quase todas as empresas oferecem, embora umas se possam considerar mais especialistas do que outras).
O que nos ensina a Comunicação de Crise é que perante situações de adversidade, compensa mais enfrentar o caso, assumir e reconhecer (e se não houver culpas próprias, tendo a certeza, potenciar isso). Esta recomendação é fundamental sempre que a crise em que estamos envolvidos tenha cobertura mediática. Ter em atenção que a mentira, uma vez descoberta, tem um efeito muito negativo. E que negar colaboração é sempre suspeito.
2) IDEIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO DE CRISE:
“Só há dois tipos de empresas ou de empresários: os que tiveram um problema e os que vão ter”.
- Não se pode mesmo prever? É uma questão fundamental: de certa forma, pode! Pode preparar-se, antecipar-se a forma como devemos reagir. É isso a comunicação de crise (quer antes quer depois, mas sobretudo depois de ter acontecido)…
- Isto significa que há que saber como lidar com elas, elas vão acontecer; provavelmente não se sabe quais, mas deve saber-se o que fazer quando isso acontecer; é possível antecipar formas de reagir, de intervir em momento de crise (não é quando as coisas acontecem que se vai pensar como fazer, o como há-de estar preparado, o que é que não se faz). Neste caso, “mais vale prevenir do que remediar”, uma vez que nenhuma empresa ou protagonista está imune (embora algumas – com mais responsabilidades públicas ou em áreas mais sensíveis – sejam ainda mais previsiveis: uma fabrica de pirotecnia, que não contacta com o publico, de pequena dimensão, pode não estar interessada em desenvolver um plano de crise);
- Comunicação de crise é tudo aquilo que se faz na sequência de uma situação adversa (geralmente, bastante adversa: o incêndio numa fabrica, o escândalo do candidato, o atentado bombista, a demissão do ministro, o produto estragado que mata várias pessoas) para posicionar a versão do protagonista atingido, garantir a sua intervenção nos meios e transmitir uma posição de abertura, transparência (uma vez que a sua posição está fragilizada e a atenção da opinião pública /meios de comunicação é muito maior);
Regra essencial da Comunicação de Crise: Nunca Mentir: “a verdade vem sempre à superfície”
- Pior do que as consequências de uma crise é as consequências de não reagir à crise: deixar queimar em lume brando, aumentar as suspeitas, calúnias, sem reagir, aumentar as críticas, rumores; mina as relações de credibilidade e confiança entre empresa e clientes/fornecedores ou do político com a opinião pública; “não temos nada a dizer” Estão a esconder alguma coisa… “quem não deve não teme”…
“Um optimista vê uma oportunidade em cada calamidade; um pessimista vê uma calamidade em cada oportunidade” Winston Churchill (fala da questão de saber reagir, de não deixar cair os braços em cada calamidade, de não desistir, mas de reagir, de contrariar, de dar a volta)
3) A GESTÃO DA CRISE:
- A crise começa antes da crise; preparação e previsão são importantes; não resolvem, mas ajudam, não evitam, mas atenuam, não solucionam mas reforçam; a crise é sempre desconhecida, mas há coisas que se podem fazer (o melhor improviso é o escrito): uma empresa de leite pode, até, antecipar alguns tipos de crises prováveis ou previsíveis, como o envenenamento, deterioração do produto, sabotagem, etc;
- Um consultor que já tenha lidado com crises saberá lidar melhor, nomeadamente na resolução de questões básicas, até porque rapidez de condição necessária (LPM: “se a assessoria de imagem é geralmente uma maratona, em situações de crise somos forçados a fazer tudo num sprint de 100 metros” - citação pág.114);
- A preparação evita a dramatização do momento de SURPRESA/PÂNICO; lida-se com naturalidade, avança-se logo para o tratamento;
- As principais empresas portuguesas e mundiais têm especialistas em “auditorias de prevenção” e manuais de preparação; a previsão não é tudo (porque há sempre muitos imponderáveis), mas é importante para limitar os danos, circunscrever os riscos;
- LPM: “Devemos ser rápidos, devemos dizer tudo e devemos ser rigorosos”
- Empresas tendem a elaborar um manual de gestão de crises e de um gabinete, para uma resposta célere (duas da manhã, quem encontrar? Com quem falar nos órgãos de comunicação social), características da resposta, pormenores
– “Mais vale prevenir do que remediar”;
- A gestão de crise implica preparar actividades e princípios antes do evento (implica conhecer os públicos da empresa e a própria organização, detectar riscos, o tal manual de crise)
- Do livro de LPM (“Schiu, está aqui…”) algumas recomendações essenciais:
- um único porta-voz (com determinadas a características, ser calmo, não reagir em excesso, não ser especulativo; deve ser humano e sensível);
- criar um centro de imprensa (espaço onde sejam canalizadas todas as informações disponíveis e prestadas todas as declarações, próximo do centro de operações)
- divulgar tudo ao mesmo tempo, para todos (sem privilégios) e cuidado com a gestão da informação: em certos casos, quanto mais cedo se der melhor, noutros é desejável guardar trunfos;
- «media training» (para entrevistas, televisão, discursos);
- estar sempre do lado das autoridades, a tentar demonstrar que estão resolver o problema (é do lado dos bombeiros que a comunicação social se coloca),
- Manual de crise: é um documento que descreve todos os passos essenciais que uma empresa deve dar na gestão de uma situação adversa: desde a lista de contactos dos responsáveis e quadros superiores e técnicos, às linhas de emergência, passando pela informação corporativa da empresa – saber como se chama a telefonista para vir trabalhar, hipóteses de porta-vozes alternativos;
4) UM CASO:
O caso espanhol do 11-M: em vésperas de eleições, e quando todas as sondagens davam a vitória minoritária do PP, há um atentado bombista, com muitos mortos;
UMA CRISE. O PP entende potenciar o atentado, atribuindo-o à ETA, empenhando-se nesse objectivo, mas sem nenhum dado que o suporte (manipulando os jornais); entretanto, começam a sair notícias sobre a pista bombista; o governo mantém a ETA; as pessoas percebem que foram enganadas, que lhes mentiram; os jornais que foram manipulados denunciam (El Pais) a fonte – o próprio primeiro-ministro; mais certeza de que foram enganados. O resultado viu-se – uma derrota que ninguém esperava.
5) EM RESUMO: o que fazer perante uma crise, o aparecimento de um problema grave (daqueles onde não é possível ficar indiferente ou deixar andar): “só há dois tipos de empresários, os que já tiveram ou que vão ter um problema”; pode não se saber quais, mas sabe-se que vão existir; por isso pode-se estar preparado minimamente para reposicionar a versão do protagonista atingido, garantir a sua intervenção nos meios e transmitir uma posição de abertura (transparência) É a comunicação de crise (aquilo que é feito para limitar os danos); os caracteres chineses de crise;
De qualquer forma, uma coisa é o que está nos livros (a teoria) outra aquilo que acontece na prática – sobretudo na política (mas não só) é difícil ser tão «puro» quando se trata de crises; além da tentação ser optar pela «desinformação», as regras da comunicação de crise raramente são levadas à risca.
Um texto de Luis Paixão Martins, que considera que «Comunicação da Crise é a disciplina mais complexa do Marketing Institucional e aquela cujo balanço encerra sempre um saldo de frustração» (http://www.luispaixaomartins.net/home.htm)
Da bibliografia obrigatória: Lampreia, J. Martins (org) – Gestão de crise – uma perspectiva europeia, Hugin, Lisboa, 2003. Notas sobre o livro.
